近日，意略明THREE INNOVATION创新咨询事业部总经理Claire Zhang、事业部副总监Jessie Sun和高级经理Jerry Jiao，带来直播分享——抢滩“潜蓝海”：释放品牌创新潜力，入局品类新领域。我们将陆续推出直播实录精选，回顾关于创新的独到见解和深度思考。
“无论怎么做创新，一个企业最后还是要体现你是谁，而不是哪里热，我就去哪里跟风 。”
Claire Zhang
意略明THREE INNOVATION创新咨询事业部总经理
释放创新力，入局新品类
市场营销或企业管理理论模型中有两条曲线：第一增长曲线和第二增长曲线。简单来说，企业第一增长曲线在有机范围内每年可保持10%左右的增长，但是这个增长并非永续，会有其极限点。对企业而言，最佳状态是抵达第一增长曲线的极限点时，已经找到了第二增长曲线的破局点。第二增长曲线通常意味着需要一些新品类和新赛道的扩充，更多的是一种非连续性的、具有破坏性的增长，即Destructive Innovation，将带来倍数级的增长，激发出快速快跑的新兴状态。理想的企业增长应呈现S形，就是当第一增长曲线开始出现时，第二增长曲线就起头了，呈现出S形永续向上移动的趋势。即使某些业务遇到瓶颈，但是从企业整体业务发展上看永远不会遇到瓶颈，这就是所谓的“生意持续增长的秘诀”。
不论是第一增长曲线，还是第二增长曲线，都绕不开一件事，就是创新。第一增长曲线持续有机增长的背后，蕴藏了诸多基于现有产品进行小步迭代的操作；但在第二增长曲线所带来的破坏性增长和非连续性增长中，创新的抓手作用体现得更为明显。
第二创新增长的初心：贪婪还是恐惧？
创新初心可以总结成两类：“贪婪”和“恐惧”。第一增长创新的时候，通常大家已有know-how，相对来说内心比较平稳。但讲到第二增长曲线，逐渐脱离熟悉的业务和轨迹，当把增长的触角放到一个完全未知的领域时，你的动机是什么？你的初心是什么？“贪婪”和“恐惧”都是中性词，没有任何贬义和优劣之分。“贪婪”指我想要更多、更快、更大；“恐惧”则是我怕我不做，竞争对手就超越我，我的行业会被弯道超车。整体来讲，“贪婪”和“恐惧”是所有创新的起点，所有的变化和变革，所有事物发展周期的规律可能都会出于这两点。
出于“贪婪”的创新意味着布局早，主动出击，行动快。通常大家的想法是，如果想要变大变多，那么就会去看哪个市场更大，哪个领域最热，哪里的“风”最强，哪里的钱最多——这是一个找金矿的思维。还有些人很聪明，不跟别人挤，哪里人少我去哪——这是出奇兵的思路。出于“贪婪”的创新通常行动快，边看边学，边做边摸索，Learning by doing。这种类型的状态多见于快速成长期的企业和品牌，认为目前的增长和快速布局不能光靠现有单一业务的增长，必须要遍地开花。
出于“恐惧”的创新非常有意思，不少客户会感慨这个行业遇到了非常多的竞争，面临很大的压力，增长遇到瓶颈，甚至业务开始出现下坡走的趋势，这类企业做第二增长曲线的时候就会非常谨慎。因为第一增长曲线岌岌可危，第二增长曲线成为了下一个赌注，该怎么办？我们发现，出于“恐惧”的第二增长型创新通常有这样的思维方式：首先要下稳棋，即不出错的艺术。第二，看对手，通常探索新路的难度巨大，所以最好且最容易的方法是找一个对标、找一个竞争对手，然后战胜它。出于谨慎，往往采用小步伐逐渐渗透的方式，先试水，再跟进，大批量扩张。这种类型的创新多见于较大规模和较成熟的企业和品牌。为什么这类企业和品牌会感到“恐惧”呢？因为每一次创新的沟通成本巨大，包括说服关联人，说明决策原因等等。这类企业在面对为了第二增长的创新时，恐惧感非常强，总是感觉掌握的信息不够，永远考虑很多，行事谨慎。
不论出于哪一种创新，每次我们扩充新品类的时候，都要回答两个问题：第一，如何才能借到势能？不能跟大势背道而驰；第二，为什么是我，我和别人有什么差异？很多客户意识到需要借势能的重要性，懂得利用各种数据和信息去分析市场，但往往忽略了自身的品牌资产。一个企业最后的创新是为了体现我是谁，而不是跟风。只有当品牌完成“分析市场”和“了解自己”后，在新赛道上“谋变通”就变得自然可行，从而更有把握找到具体的解决方案、产品方向、打法玩法等进入新品类。
案例：茫茫市场找赛道，诸多障碍寻光明
某知名的婴幼儿辅食品牌在过去3-5年保持着几何级倍数的增长，但自去年开始该品牌在快速发展的中国辅食市场遇到巨大的压力和增长瓶颈。主要体现在：第一，原有业务受到竞争对手挤压。面临生育率降低的不利局势和快速成长的竞争对手的不断涌现，竞品开始成功在用户心智中占据一定强度；第二，新品类研发受到种种阻碍和限制。以往婴幼儿辅食品类大多集中在米粉、泡芙等产品，但近一两年整个品类变得五花八门，市场上出现干粉、鳕鱼条、鱼松、肉松、宝宝级零食等。辅食品类的消费量并没有减少，但我们的客户为什么没有做到这一点呢？
作为一家大型的全球跨国公司，它的研发团队不在中国，对新品的合规性和对原材料的高要求等因素，也使得该品牌所有新品的研发受到诸多阻碍和限制，甚至需要两三年时间才能落地，而市场上的竞争对手现在可以以批量式、大品牌的姿态在五、六个月内就入场。在这样的背景下客户找到我们，寻求破局之道，希望能帮助他们找到未来有持续可增量发展的新品类的趋势判断，并能在两年内落地到产品端。面对主营业务下降，新业务迟迟未能展开的情况，我们认为整个项目的目标就两件事：第一，推高第一增长曲线，维持原有业务的增长；第二，寻找第二增长曲线，进入潜力新品类。
如前所述，我们提供的解决方案和模型很简单即分析形势，了解自己，谋变通。首先，我们通过大数据分析全域市场，诊断品牌现有业务的问题，聚焦有长期发展可能的新品类；其次，利用小数据进一步深入用户研究，寻找新赛道的机会点；第三，对品牌跨部门资源进行整合，谋取内部可落地的变通。最后，进行用户端的优化和可行性测算。
凭借意略明强大的数据分析能力和丰富的数据赋能经验，在该项目中，我们将整个母婴辅食品类分成22个子品类，对每个子分类进行增速和规模测算，掌握其宏观性、竞争态势，不同玩家的差异化等。同时，我们帮助品牌从22个赛道中区分出低潜和高潜，并进行了四步诊断：
1.哪些高潜赛道是品牌尚未踏入的市场机会？
2.哪些高潜赛道与品牌策略高度相关？
3.哪些高潜赛道可以帮助品牌塑造大品类帝国？
母婴品类的难点在于每个用户都可能是新客，品类需要不断招募新客，故而产生高昂的成本。品牌不仅需要塑造某几个单品类的形象，还需要关注单品类之间是否能形成联动，能否让品牌和用户对话的频率变多，带来更多增长。
4.哪些赛道在种种受限的条件下可以被落实？
品牌对选择代工厂或供应商都有很高的标准，在这种带着“手铐”跳舞的状态下，需要为品牌寻找到两年内可落地的产品机会性。
对于该母婴项目，归根结底两件事：第一，怎么分析形势。依托阿里天猫的数据，我们对全品类进行动态扫描，对每个子品类进行竞争分析，寻找现有业务差异化的竞争机会点，对全新子品类竞争环境进行深入研究和调查。第二，怎么了解自己。我们将高潜力子品类的人群趋势与品牌战略进行了清晰对比，品类和品牌现有产品线进行匹配，逐层分拆聚焦核心品类。除了帮助品牌找准赛道外，意略明还结合小数据为品牌寻找解决方案的机会和灵感，关注锁定目标品类在消费者养育全链路的核心价值，确定其是否代表品类长期的真需求。同时，我们研究了目标品类下消费者选购及使用心智模式，进而塑造新产品设计逻辑，并对新品类下的赛道机会点进行摸排。
随着该项目的品牌策略和新品研究策略步步推进，相信很快一些新产品会陆续上市，届时我们再和大家分享最新的市场反馈和有趣的知识沉淀。
下一期内容，我们将回顾直播第二部分——“潜蓝海”的洞见和思考，敬请关注！
如需了解更多产品及创新方面的信息，敬请联系：
claire.zhang@illuminera.com
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